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  • 目标管理在事业单位绩效考核中的应用研究(2010-11-18)

    目标管理在事业单位绩效考核中的应用研究 

      目标管理是以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。1954年,美国管理大师彼得•德鲁克在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念。尔后,随着经济技术的发展和管理理念的更新,目标管理广泛应用于企业管理领域,在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到推广,被公认为一种加强计划管理的先进科学管理方法。我国80年代初在企业中推广。近年来,为加强政府宏观管理,确保各地区、各行业经济和社会指标的实现,在机关中也逐步推行目标管理,并将目标考核结果与职工奖惩、职务升降等激励机制挂钩,对调动机关工作人员积极性起到有效作用。 

      事业单位绩效考核是事业单位管理的重要组成部分,对事业单位工作绩效进行评价和控制,能保证组织目标的顺利实现。因此,事业单位绩效考核已成为各级政府在社会公共管理中关注的课题。本文阐述目标管理对事业单位绩效考核的影响,分析目前事业单位考核的现状和存在问题,构建应用目标管理方法对事业单位绩效进行考核的基本思路,并就完善绩效考核体系提出相应对策和建议。 

      一、应用目标管理实施事业单位绩效考核的重要意义 

      (一)有利于促进事业单位充分履行职能,更好地为社会提供公共服务 

      事业单位是以增进社会福利,满足社会文化、教育、科学、卫生等方面需要,提供社会服务为主要目的的社会组织,其主要特性是社会公益性。事业单位只有充分履行好职能,在经济和社会发展中发挥积极有效的作用,才能实现为社会公共服务的目标,体现自身价值。目标管理以定性与定量相结合的科学方法将事业单位职能分解、细化,将实现年度目标与完成职责任务有机结合起来,从而保证事业单位更大程度地发挥职能作用,实现社会公共服务的最大化。 

      (二)有利于全面掌握事业单位发展状况,为政府决策提供依据 

      目标管理从某种角度反映了事业单位运行成本的大小,这是由于实施目标管理需要有一定的人财物加以保障。随着时代发展,社会公共需求的日益提高,政府对公共产品、公共服务的投入逐年增加,事业单位所承担的社会服务功能更加广泛。通过目标管理,事业单位按照预定的目标完成各项工作任务,有关职能部门从目标考核中了解事业单位运行情况和发展趋势,对各领域公共资源投入进行总体科学规划,减少盲目投入,增加重点领域的供给,从而在整体上优化了事业单位人财物结构,精减事业单位运行成本,节约财政开支,促进经济和社会各项事业的更好发展。 

      (三)有利于规范和加强事业单位管理,激发内部成员的工作积极性 

      目标管理是一种全面系统的绩效考核体系。目标管理之所以始终强调以人为中心,是因为从目标制定分解、目标实施到目标考核评价,人发挥决定性的作用。目标设定,使事业单位建立和健全一系列内部管理制度,采取各种有效措施确保组织目标的顺利实现;目标分解,使事业单位责权明确、权责统一,单位内部成员明确各自的岗位目标,各司其责,各尽其能;目标之间相互关联,使内部成员互相配合,互相协调,形成了团结协作精神;目标考核与相应的激励机制挂钩,使内部成员努力进取,争创一流,有效调动了他们的工作积极性和创造性。因此,通过目标管理,能够促进事业单位不断自我规范、自我完善,切实提高事业单位管理水平。 

      二、我市事业单位考核基本现状 

      近期,我们专门选择教育局、卫生局、广电集团下属3家事业单位对考核情况进行一次调研。上述系统事业单位都推行了绩效管理。3家事业单位经费预算形式分别为全额财政补助、差额财政补助和自收自支,有一定的代表性。 

      (一)事业单位考核的主要特点 

      1.考核体系较为完善。我市事业单位考核经历从无到有,不断完善提高的过程。大致分两个阶段:一是起步阶段,上世纪末,随着经济社会发展,人民物质文化需求提高,政府公共服务逐步渗透到各个领域,以目标管理为导向的事业单位考核体系初步形成。二是成熟阶段。随着事业单位管理体制改革深入,事业单位考核由目标管理向绩效管理转变,呈现了全方位、多层面、多样化的发展态势。如教育局为提高学校教育质量和管理水平,推进学校持续稳步发展,建立校长任期目标责任制,实行岗位职责考核。根据普通高中、职业中学的不同特点,分别设计校长考核评价指标,实现事业单位考核与法定代表人任期目标考核有机结合。在学校内部考核上,结合教职工年度考核要求,设计了内容细化、指标量化、监督检查经常化的考核体系。市卫生局实行综合目标管理考核,考核目标分为共性和个性两部分,按照工作性质、职责任务为每个事业单位设计不同的个性考核指标。还根据我省要求,实行住院病历质量专项考核,提高规范化管理水平。市广电集团建立了三级绩效考核管理体系。一是领导班子绩效考核,根据集团领导班子实行年薪制的特点将绩效年薪按一定比例分为基准年薪、定性年薪和经营年薪,对后两项分别设置一定指标进行考核。二是事业单位年度绩效考核,分为新闻宣传、自身建设、经济指标和否定指标四大类,每个事业单位都有适合自己的考核标准。三是工作人员年度考核。实行定岗定职,在德、能、勤、绩、廉的基础上,主要考核工作实绩。 

      2.考核指标重点突出。教育局对普通高中和职业中学校长岗位职责考核围绕领导管理、组织制度建设、学校发展、文化建设和发展环境等5方面内容分别设置了15-16项指标。还设置加分和降档项目,学校获得省、市奖励或表彰的,给予一定加分;发生有偿家教、安全责任事故和其他违法乱纪现象的在原评分基础上降低一个档次。学校对教职工年度考核主要分为师德表现和履行岗位职责两部分,分别设置5个和10个考核指标。对评为县级以上先进或获得其他荣誉的给予加分。市卫生局对市级医院考核淡化共性指标,由原来10多个项目缩减为党建工作、党风廉政建设、安全生产、信访和财务收费管理等5个项目。重点围绕公益性、质量与安全、管理效率、持续发展水平、公共卫生、中医中药工作、临床用血、医疗保险管理等八方面内容设置39项指标,其中35%指标实行量化。市广电集团分舆论导向、改革创新、队伍建设等三方面内容10项指标实行领导班子定性年薪考核,每方面内容都赋予一定加减分。对经营年薪考核主要以国有资产保值增值率、净资产收益率和资产总额增长率为指标,按照实际完成情况加权计算确定。 

      3.考核程序公正简便。市教育局根据校长任期目标三年一次实施考核。为体现考核公平公正性,考核评价反映自我评价、同行评价、教职工评价、学生评价、考核组评价等5个层面。其中教职工评价采用校长向全体教职工述职,教职工无记名测评打分的方式;学生评价采用由考核组随机抽取部分学生和家长进行问卷调查的方式。并建立考核小组成员库,由教育行政人员、评价专家和教育督导组成。市卫生局对医院共性目标考核采取平时检查与年终考核相结合的办法;个性目标考核根据指标涉及的职能由相关处室组成考核组,年终联合对医院实施考核,采取查阅资料、现场核查、专题测评等方式进行。 

      4.考核结果使用到位。事业单位考核结果运用:一是与事业单位负责人的薪酬挂钩:如广电集团和下属大剧院、广告中心等实行年薪制的单位根据年终考核情况确定中层以上干部的薪酬。二是与目标考核奖挂钩,按照百分制比例实行奖罚。职工年度考核分为优秀、称职、基本称职、不称职等次和缓定考核等次和不定考核等次。其中优秀比例定为15%,对优秀人员按一定比例增发考核奖。对考核基本称职、不称职人员减发和补发考核奖。三是与职务晋升挂钩。如根据甬教人【2003】141号规定,事业单位工作人员年度考核定位基本称职的,当年不得具有晋升职务的资格。四是与人员聘任挂钩。如教育事业单位纳入编外合同管理的人员年度考核不合格的,不得续签新一年的聘用合同。 

      (二)事业单位考核常见的一些问题 

      1.考核主体单一,缺乏社会公众参与。对事业单位考核主要由上级主管部门实施,考核主体单一化,缺乏舆论媒体、社会公众等第三方参与。虽然,有个别职能部门在职责范围内对事业单位实施监督,但由于监管力量薄弱、方法手段单一,使监管流于形式,走过场,起不到真正规范事业单位行为的作用。同时,受信息资源缺失的影响,新闻媒体、社会公众参与事业单位考评还有一定困难。而主管部门与事业单位水乳交融、关系密切,为保护部门利益,维护社会声誉,对事业单位考核往往只重实绩,回避问题,或轻描淡写,或以偏盖全,有失公允。 

      2.考核内容设计缺乏公平性和合理性。考核内容是目标考核最基本的要素,能全面反映事业单位业务活动和内部管理情况,确保事业单位按照既定的目标顺利实施各项工作。事业单位考核内容设计常见的有以下四方面问题:一是没有根据事业单位的自身特点设计考核内容,只是照搬照抄上级主管部门,把事业单位等同于行政机关业务处室进行考核。二是面面俱到,锅碗瓢盆一块抓,主次不分明,重点不突出。三是定性指标和定量指标设置不到位,部分业务指标该定量的没有定量,部分反映单位内部管理和外部声誉指标该定性的没有定性。四是公平性不足。由于各单位工作性质不同、工作难易程度和工作量大小不同,客观上造成工作内容多,考核内容多,多做多错多扣分的情况,影响到事业单位积极性发挥。 

      3.考核方法缺乏科学性和规范性。考核方法是目标管理的重要形式和手段。采取科学规范的考核方法能体现目标管理的公平性、合理性,维护目标管理的严肃性、权威性。事业单位考核方法中常见的有以下五方面问题:一是考核方法笼统,不明确,无法检验考核内容指标完成情况。个别部门对事业单位考核由于没有一整套完整系统的考核体系得以保障,考核程序不完备,常会出现部门主要领导说了算的现象。二是只重结果,忽视过程。对事业单位考核往往只看重业绩、工作亮点,对工作中潜移默化的积累不屑一顾,造成事业单位拔苗助长,搞短期行为,影响事业单位长远发展。三是只重视年终考核,而忽视平时检查,缺乏积极有效的跟踪反馈机制。事业单位工作过程中一旦出现问题、纰漏,上级部门就无法掌握实情,及时给予纠正。四是考核指标没有细化,分解不到位。事业单位内部各部门和成员职责不清,任务不明,常会出现推诿、扯皮现象,影响考核指标实现。五是考核资料缺少积累,无法为考核提供客观有效的依据。六是评价机制不完善。个别部门没有对事业单位考核结果作出客观公正评价,没有总结经验,查明问题,追根溯源,使考核停留在面上,失去真正价值。 

      4.考核结果使用缺乏导向性和激励性。宏观上讲,对事业单位考核有利于政府部门全面掌握事业单位情况,为科学决策、规范管理提供依据;微观上讲,便于掌握内部成员工作表现和业绩,通过形成一定奖勤罚懒、赏罚分明的激励机制,充分调动事业单位内部成员工作积极性、主动性和创造性,这也是考核结果使用实效性和激励性的根本体现。然而目前对事业单位考核只是各系统、各行业体内循环,主管部门掌握事业单位考核情况后,没有对考核结果进行深入细致分析,或只是肯定成绩,回避问题,难以为政府宏观决策提供实践指导作用。 

      在具体考核结果使用上也存在不够完善的地方:一是考核评定等次与考核标准没有密切挂钩,难以对内部成员工作作出准确评价;二是考核结果使用与奖惩、职务升降脱节。个别事业单位在奖励和职务晋升上往往讲利益、凭关系,不注重实绩,存在明显不公平现象。三是奖励手段方法单一,只注重奖金等物质奖励而忽视个人培养和发展。 

      (三)事业单位考核产生问题原因分析 

      1.事业单位的非市场性。事业单位是我国计划经济的产物。长期以来,作为行政部门的延伸品和附属物,在行政部门的襁褓里发展、成长,与行政部门有割舍不断的关系。虽然我国实行了统一的事业单位法人登记制度,但有少数事业单位并未以独立法人资格进入市场,参与社会活动。其主要表现为:一是与政府部门职责划分不清。一方面行政部门包揽事业单位具体事务的现象时有存在,另一方面,一些本该由政府部门行使的职能人为地“移植”到事业单位管理范畴中。二是没有人事调配和任免权。事业单位管理层的任命和人员调配权都掌握在主管部门手中。三是没有独立财权。不少单位财务纳入主管部门统一管理,产权归主管部门所有。上述现象存在,使主管部门常常把事业单位当作创收工具或人员分流“蓄水池”,不舍得简政放权,事业单位很难确立独立的法人主体地位,对事业单位考核掺杂许多人为因素。 

      2.事业单位的特殊性。事业单位作为我国特有的社会组织,在经济社会生活中演绎着与企业不同的角色。从法人地位上看,企业具有完全的法人地位,参与市场风险度较高;部分事业单位还没有真正确立法人地位,参与市场风险度较低。从创办宗旨上看,企业为社会提供生产资料和生活资料,创造经济效益,实现利润最大化;事业单位则是为社会提供公益服务,创造社会效益,不以赢利为目的。从资源配置上看,企业资源主要由利润转化而来,如果效益不好,没有多余资金追加投入,扩大规模,企业就难以生存、发展。事业单位资源则是由国家配置。政府根据社会公益需求,逐步增加对事业投入,促进事业单位发展。综上所述,企业考核是以刚性的经济指标为导向的考核形式,企业的生产销售、投入产出、成本控制等表现为一定的经济指标。事业单位考核难以用经济指标来衡量,更多的以内部管理、社会声誉、服务水平等定性的软指标来体现,这给事业单位绩效管理带来难度。 

      3.事业单位的复杂性。随着行政体制改革不断深入和社会主义市场经济稳步发展,事业单位出现许多新情况、新变化。其特点主要有以下四个方面:一是量大面广,种类繁多。如按行业分类,根据事业单位基本属性分为教育、科研、文化、卫生、体育、新闻出版、广播电视、社会福利、救助减灾、统计调查、技术推广与实验、公用设施管理、物资仓储、监测、勘探与勘察、测绘、检验监测与鉴定、法律服务、质量技术监督事务、经济监督事务、知识产权事务、公证与认证、人才交流、就业服务、机关后勤服务等25种。按经费预算形式分类,分为财政全额补助、财政差额补助、自收自支三大类。按事业单位职责分类分为监督管理类、社会公益类、生产经营类。二是区域分布广。按层级分为国家、省(区、市)、地市、县(市)、区和乡镇事业单位。三是数量多,人员队伍庞大。以我市为例,共有3990家事业单位,职工人数11.8万人,四是规模、规格差异大。以医院为例,按照《医院分级管理标准》确定为甲、乙、丙三等;按其功能、任务不同又划分为一、二、三级。事业单位之间诸多差异,造成事业单位绩效管理多样、复杂的态势。 

      三、事业单位绩效考核的指导思想和工作原则 

      (一)指导思想 

      以科学发展观为指导,紧紧围绕我市经济社会发展的总体目标和要求,以推进事业单位改革,实现事业单位内部管理体制和和运行机制创新为出发点,在对事业单位实行传统目标管理考核基础上,逐步建立适应不同类型事业单位运用,考核主体多层次、考核内容多样化、考核手段多角度,科学规范、公正透明的事业单位绩效考核体系,为进一步推动事业单位稳步健康发展,加强政府宏观决策,全面提高我市社会公共服务能力和水平提供重要支撑。 

      (二)工作原则 

      1.分类管理原则。对事业单位考核按不同行业、工作性质、职责任务、规模大小等实施管理。 

      2.客观公正原则。以考核内容和标准为依据,坚持平时检查与年终考核项结合,通过上下、左右、里外等不同层面全方位对事业单位考核,客观公正作出评价。 

      3.注重实绩原则。以工作实际效果为主,看事业单位执行政策、规范管理、创新发展,提高社会公共服务的能力和水平。 

      4.过程公开原则。考核的各项过程、各个环节必须向事业单位公开,其中包括:绩效考核的内容考核的方法与程序、考核的评价与标准、考核的结果与使用,以及考核的机构与职责等。 

      5.记载翔实原则。翔实记录单位和个人完成考核任务情况,注重考核资料的积累,为年终综合评价提供客观有效依据。 

      6.激励促进原则。正确使用考核结果,通过各种手段奖勤罚懒,充分调动人员工作积极性,形成讲团结、比贡献的良好工作氛围。 

      四、目标管理在事业单位绩效考核指标体系设计中的运用 

      (一)事业单位绩效考核主要指标 

      根据我市对事业单位综合考核要求,结合事业单位特点,运用目标管理办法,确定事业单位考核指标主要由两部分构成: 

      1.共性指标。由相关职能部门确定,对所有事业单位考核的指标。具体可分为以下6个方面: 

      (1)党建工作:包括领导班子建设、基层组织建设、干部队伍建设、精神文明建设,统战、群团等工作。 

      (2)党风廉政建设和纠风工作:包括党风廉政建设责任制落实、反腐倡廉教育、完善相关制度建设、遵守廉洁自律规定、执行效能建设规定、行业纠纷、严肃违反违纪行为等。 

      (3)安全生产和综合治理:其中安全生产包括宣传教育和培训、安全检查、安全隐患排查和治理、安全效果等;综合治理包括组织责任、治安秩序、平安创建和普法教育等。 

      (4)信访工作:包括机制健全,责任落实;信访渠道畅通、及时处理重大信访事项;无到市、省、京上访事件;无群体上访和恶性事件等。 

      (5)财务资产管理:其中财务管理包括基础性工作、制度建设、部门预算管理、节约运行成本、银行开户、无违反财务纪律行为等;资产管理包括制度建立和责任落实、资产登记、定期盘点、固定资产利用率、损耗率和完好率等。 

      (6)人事人才工作:机构编制管理、法人登记、人才引进、职称评定、工资管理、人才服务、人才教育和培养等。 

      根据需要,可适当增加共性指标项目,但应保持相对稳定、重点突出、宁缺勿滥。 

      2.个性指标。反映本行业、本系统、本单位特点的业务指标。 

      各业务主管部门提出个性指标设定意见,报市考核管理部门,经有关专家论证后,确定类似企业的行业标准。主管部门结合实际选择相应的考核指标,并根据事业单位规模大小、所承担的职责任务,工作难易程度确定考核标准,坚持定性与定量相结合,尽可能提高量化指标的比例,每个事业单位个性指标一般控制在10-15项。 

      主管部门在确定考核标准时,还要结合事业单位不同类别特点,有重点地选取个性指标。监督管理类事业单位主要承担行政管理和执法职能的,业务指标应重点反映政务公开、审核许可规范、办事效率、执法监管力度、执法效果等内容。社会公益类事业单位面向社会提供公共产品和公共服务的,业务指标应重点反映服务规范建设、服务满意度、服务质量、办事效率、社会声誉等内容。生产经营类事业单位面向市场,以技术或劳动为社会提供服务,获取经济效益的应突出反映市场信用程度、技术水平、效益状况等内容。 

      (二)权重 

      事业单位绩效实行百分制考核办法。为了考核评价科学性,应尽量将考核结果量化,量化过程包括两要素:即给各个指标赋予权重和给定评分标准,可采用专家评估法。 

      专家评估法也称专家调查法,该方法以专家为索取权重信息的对象,组织各领域的专家运用专业方面的知识和经验,通过直观的归纳,对根据各个评价指标的重要程度,给出各指标的权重。主要包括个人判断法、专家会议法、头脑风暴法和德尔菲法。 

      1.个人判断法。个人判断法主要依靠个别专家对评价指标权重做出专家个人的判断。 

      2.专家会议法。专家会议是指依靠一些专家,对评价指标权重做出判断而进行的一种集体研讨形式。 

      3.头脑风暴法。头脑风暴法是通过专家间的相互交流,引起“思维共振”,产生组合效应,形成宏观智能结构,进行创造性思维。 

      4.德尔菲法。德尔菲法是根据有专门知识的人的直接经验,对研究的问题进行判断、预测的一种方法,也称专家调查法。它是美国兰德公司于1964年首先用于预测领域的。 

      由于事业单位考核主要指标集中在反映事业单位特点的个性指标上,因此,共性指标权重不宜过大,一般控制在30%左右。个性指标定为70%。对一些综合性指标、重要指标和完成不易的指标可适当增加权重的比例。 

      (三)分值 

      1.可量化指标的分值。对于事业单位绩效考核中的一些可量化的指标分值确定,涉及到两个问题:一是指标上下限区间的确定,例如事业单位服务绩效的容忍区的确定;二是介于上下限区间之间的指标值如何打分。关于前者,要考虑到有一定的先进性,但更要切合事业单位的实际情况和各行业的平均绩效水平来确定指标上下限区间。对于后者,可以按照以下方法确定分值:假设绩效指标X的实际值为X,而该指标的最低值和最高值分别为X1和X2, 对应的得分分别为最低分0和最高分Y1,则该指标的实际得分Y为:

      2.不可量化指标的分值。对于不可量化指标,如一些主观性指标的评分,可以采用李氏五级评分法,如对于某项指标,问卷调查可提供非常满意、满意、一般、不满意、非常不满意五个选型,对应的分值分别为5、4、3、2、1。 

      (四)附加分指标和否定指标 

      1.附加分指标。为鼓励先进,充分调动人员积极性,可在事业单位考核百分制以外适当设定附加分指标。但应注意两点:一是附加分指标确实代表先进性。如某项工作在市、省、国家领先或受到市、省、国家奖励、表彰的,按照档次给予加分。二是附加分分值一般定在5分以内,不宜过高。 

      2.否定指标。对事业单位某些指标考核如“重大(医疗、教学、执法)事故”等采用一票否决制,可优先考虑该项指标,如果该项指标没有通过,则不进行后续其他指标评价;如果该项指标通过,可按照原定的办法和顺序,进行其他指标的赋权和评分,最后得到综合考评结果。 

      (五)目标分解 

      事业单位按照工作人员年度考核要求,结合岗位设置情况,将单位考核目标经过合理分解,明确划分给每一个部门的各个岗位。由工作人员根据职责要求以及完成目标任务的时限、轻重缓急、质量标准等,自主决定完成目标任务。 

      考核目标分解可以采取两种形式。一是按时间顺序分解。既定出目标的实施进度,以便在实施中检查和控制。二是按照层级关系分解。如对量化指标,可按管理层次纵向分解,逐级分解到每个管理层次乃至个人。对不可量化指标,按职能部门横向分解,构成目标的空间体系。这样,考核目标按照时间和空间关系同时展开,形成有机的、立体的目标系统,使每个工作人员明确自身目标以及在总体工作目标中所处的地位,有利于调动他们的积极性、主动性和创造性。 

      进行目标分解还要注意以下五点: 

      1.目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标,各个分目标的综合有体现总体目标,并保证总体目标的实现。 

      2.分目标要保持与总体目标方向一致,内容上下贯通,保证总体目标的实现。 

      3.目标分解中,要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素,如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。 

      4.各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡,并同步的发展,不影响总体目标的实现。 

      5.各分目标的表达也要简明、扼要、明确,有具体的目标值和完成时限要求。 

      五、事业单位绩效考核的组织实施 

      (一)成立事业单位绩效考核机构 

      为加强对事业单位绩效考核管理的领导,全市成立事业单位绩效考核领导小组,由市编委办牵头,市委组织部、纪委、机关党工委、人事局、财政局、审计局、公安局、安监局等相关部门组成。小组下设办公室,由事业单位登记管理机关承担。各主管部门和事业单位分别成立考核管理小组,由相关处室(科室)负责人组成,同时吸收有关专家参加,并明确领导小组、办公室和考核管理小组的主要职能。通过建立三级管理网络,为全面、有效推进事业单位绩效考核提供有力的组织保障。 

      (二)建立事业单位绩效考核评价机制 

      建立客观、公正、有效的评价机制既是绩效考核的必然要求,也是激励的基础和依据。 

      首先,评价主体是多方面的。一是上下结合。如事业单位的自我评价和上级主管部门或横向职能部门的评价;工作人员自我评价与事业单位的评价。二是左右结合。如事业单位内部工作人员互评。三是内外结合。征求服务对象、社会公众和舆论媒体的意见等。 

      其次,评价方式是多角度的。不同评价主体,有不同的评价方式。如事业单位或工作人员的自我评价一般采用逐项对照、自我总结的方式。上级主管部门对事业单位评价主要采用听取事业单位情况汇报、查阅考核资料、查看工作场地、组织专家测评的方式,要坚持平时检查和年终考评相结合,借助先进的现代化信息技术手段,提高评价的科学性、规范性和有效性;事业单位内部互评可采用评价对象述职,民意测评的方式;服务对象和社会舆论评价一般采用问卷调查和新闻媒体曝光的方式。 

      再次,评价权重也各不相同。一般来说,上级主管部门评价占较大比重。但对一些特殊指标如违法乱纪行为被检举揭发或群体性事件被社会舆论曝光,采用一票否决制,权重就失去价值。 

      (三)做好事业单位绩效考核结果应用 

      合理有效的奖惩等激励机制是业绩评价的目的和巩固评价结果的重要举措。不同的部门可以从自身的职能角度出发,合理运用评价结果。 

      (1)作为调整本系统事业单位发展战略和核定机构编制的依据; 

      (2)作为对事业单位实行法人年检的依据; 

      (3)作为调整事业单位财政支持力度和单位工资总量的依据; 

      (4)作为对下级部门主要管理人员聘用和制定薪酬的主要依据; 

      (5)确定对下级部门和个人的奖惩情况; 

      (6)作为提高个人政治待遇的依据; 

      (7)作为职务晋升、职称评定的依据。 

      (浙江省宁波市事业单位登记管理局 供稿)

    发布时间:2014-9-1

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